19 апреля

Интервью: Владимир Йорих, совладелец и гендиректор Стальной группы “Мечел”

“К счастью, наш бизнес нелогичный”Совладелец и гендиректор Стальной группы “Мечел” Владимир Иорих имеет все основания считать прошлый год успешным. Группа первой из российских горно-металлургических компаний разместила ADR третьего уровня на Нью-Йоркской фондовой бирже. С тех пор капитализация группы выросла более чем на 30% почти до $3,5 млрд. Удачно для группы завершилась и изматывающая борьба с менеджментом Магнитки за госпакет акций ММК: “Мечел” продал оппонентам имевшиеся у него 16,5% акций комбината за $870 млн. Благодаря этим двум сделкам Иорих вместе со своим партнером — Игорем Зюзиным вошел в список миллиардеров по версии Forbes. Состояние каждого журнал оценил в $1,5 млрд (437-е место).— Группа “Мечел” — самая молодая из российских металлургических компаний. Но она буквально за два года сумела подготовить размещение ADR сразу третьего уровня в Нью-Йорке. Как у вас вообще возникла идея проведения IPO?— IPO задумывалось уже на момент создания группы. До этого передо мной и моим партнером [Игорем Зюзиным] стояла задача просто правильно структурировать наши активы. Они сложные, расположены в восьми регионах России, на тот момент — в трех странах, а сейчас уже в пяти. Этими активами без четкой организационной структуры управлять практически невозможно. К 2000 г. мы окончательно убедились в этом и поставили себе цель собрать акции наших компаний на одном балансе, чтобы управлять ими как одним целым. Так возникла Стальная группа “Мечел”.IPO стало следующим шагом. На подготовку к нему мы потратили 2-2,5 года. Зато привлекли очень хорошие компании Brunswick UBS, Latham & Watkins и аудиторскую компанию из первой четверки — Ernst & Young. Помимо финансовой отчетности по международным стандартам пришлось провести международный аудит запасов угля, руды и никеля. И сейчас в плане корпоративных процедур мы нисколько не уступаем ведущим компаниям мира.— Целью IPO “Мечела” было привлечение средств для инвестиций?— Привлечение финансов — далеко не главная цель проведения IPO. При нынешней конъюнктуре на рынке о недостатке денег говорить не приходится. К тому же желающих дать кредиты на развитие “Мечела” немало, ведь компания имеет очень хороший баланс. Мы хотели войти в высшую мировую бизнес-лигу. Я считаю, что Нью-Йорк — это как раз такая лига.— Какие инвесторы выкупили акции “Мечела”?— Распределение примерно такое: более 80% акций приобрели американцы и европейцы — примерно пополам. Еще около 10-15% пришлось на российские компании. Превышение спроса над предложением было трехкратное. Многие инвесторы подавали заявки на приобретение по любой цене в рамках объявленного диапазона — еще до того, как мы ее объявили. Пример “Мечела” говорит о том, что при правильной работе команды и структурировании компании к русским акциям западные инвесторы очень хорошо относятся.— Крупные блоки у кого-нибудь из инвесторов есть?— Нет, всем досталось менее 2% акций.— Доразмещать акции не собираетесь?— Пока нет. Наши консультанты предлагали нам сразу разместить 25% от уставного капитала. Но мы считаем, что правильно сделали, разместив меньше. Ведь для нас это был пробный шар. Зато теперь понятно, что спрос есть. Цена акций с момента размещения в октябре хорошо выросла (11% акций “Мечела” были проданы по $21 за ADR, сейчас котировки колеблются вокруг $30 за ADR. — “Ведомости”). Думаю, инвесторам очень нравится, что мы вертикально-интегрированная группа. В России это приобретает громадное значение, ведь у нас очень агрессивный рынок сырья. Мы полностью обеспечены сырьем, и это дает нам возможность спокойно развивать наше основное сталелитейное предприятие — Челябинский металлургический комбинат (ЧМК).— Нынешний уровень капитализации “Мечела” отражает реальную стоимость компании или потенциал для роста еще есть?— Безусловно, есть. Но это не столько к нам относится, сколько вообще к русским сталелитейным и горнодобывающим компаниям. В России этот бизнес намного прибыльнее, чем в Европе и Америке. Поэтому, по нашему мнению, почти все наши компании недооценены.— Владелец “Северстали” Алексей Мордашов считает, что его компания должна стать частью одной из пяти крупнейших сталелитейных корпораций мира. Перед “Мечелом” стоят столь же глобальные задачи?— Я не люблю рассуждать о том, будем ли мы пятой, третьей или еще какой-нибудь по счету компанией в мире. Такие вещи зависят от множества обстоятельств, где-то даже удачи. Главная стратегическая цель группы “Мечел” очень простая: компания должна получать все больше и больше прибыли — на радость инвесторам, в том числе и нам.— То есть идея глобализации вам кажется неоправданной? А как же пример Mittal Steel?— Это совершенно разные вещи. Миттал покупал свои активы просто фантастически дешево. К примеру, когда Mittal Steel покупала завод в Румынии за $1 млрд, все охали и спрашивали: “Что же он делает?” Тогда это была громадная цифра, а сегодня — просто смешная. Всего-то два года с тех пор прошло. Правда, из этого $1 млрд реальных денег там было около $100 млн. Остальное пришлось на реструктуризацию долгов. Момент, когда такие покупки были возможны, мы, к сожалению, пропустили, а нынешние покупки задорого не интересны.Миттал вообще фантастический игрок мирового класса. Он одновременно набрал обремененные долгами заводы в Восточной Европе, в Африке, и сегодня они у него самые эффективные.— Как вы познакомились со своим партнером — Игорем Зюзиным? Для многих в свое время стало сюрпризом, что у вас равные доли в компании.— Мы одновременно занимали практически идентичные должности в угольных компаниях в начале 90-х гг. Я работал коммерческим директором “Кузнецкугля”, а он занимал такой же пост на “Распадской”. Тогда и познакомились.В то время на эти две компании приходилось две трети коксующегося угля в стране. Поэтому мы были вынуждены координировать свои действия. С самого начала нашего знакомства нам было понятно, что мы мыслим одинаково. Так была заложена основа для нашего сотрудничества. Потом почти одновременно я уехал за границу, а он ушел с шахты. И уже через полгода мы начали совместный бизнес. Это был 1995 г. С тех пор мы всегда делали все наши проекты, исходя из того, что мы равноправные партнеры в соотношении 50 на 50.— Идея покупки Челябинского меткомбината принадлежит вам или Зюзину?— Это была идея Зюзина.— Вы уже тогда задумывались о создании группы и IPO?— Да нет. Когда мы купили ЧМК, к нам сразу же прибежали все кредиторы и сказали: граждане, платите долг. Комбинат стоял без сырья, угля, безо всего.— С Glencore все еще сотрудничаете?— Да. Мы продаем Glencore часть металла, который идет прежде всего на Ближний Восток. Там есть весьма специфичные рынки, например Иран, с которыми они умеют работать.— А почему Стальную группу “Мечел” возглавили вы, а не Зюзин?— Мне по складу характера более понятна оперативная работа. Я этим занимался еще в “Кузнецкугле”. Привык начинать каждый день с того, чтобы проверить, как отработала компания предыдущий день. Игорь Владимирович больше стратег. Но абсолютно все решения — и крупные, и мелкие — мы принимаем вместе.— Ваш угольный бизнес более прибыльный, чем сталелитейный. Какое направление — сырьевое и металлургическое — является для “Мечела” приоритетным?— Горнодобывающий сегмент для нас действительно очень важен. Сегодня уголь развивается сильнее, но это не значит, что так будет всегда. Для стабильности компании мы должны развивать и металлургию. Мы планируем увеличить мощности ЧМК на 2,5 млн т.Одна из основных причин нашей не очень большой эффективности в стали — это не совсем оправданная ориентация Челябинска только на производство длинного проката. Ведь те результаты, которые демонстрируют три первые компании — “Северсталь”, НЛМК, ММК, — достигаются прежде всего благодаря структуре продуктов. Рынок плоского проката на 40-50% больше, чем у длинного сортового проката. Нам же достался большой завод по производству спецстали, катанки и арматуры. Основными потребителями Челябинского меткомбината были оборонный комплекс и машиностроение, но эти отрасли сейчас не в лучшем состоянии. Поэтому имеет смысл задуматься о существенном развитии производства плоского проката на ЧМК. Решения по этому поводу еще не принято, но мы изучаем такую возможность.— Наверное, это очень дорогая инвестиция?— Этот проект еще не оценивался. Но поскольку есть желание осуществить данный проект на ЧМК, где есть промплощадка и развитая инфраструктура, он будет не настолько дорогим, как строительство нового завода.— А сортовой прокат в Челябинске вы прекратите выпускать?— В любом случае мы сохраним длинный прокат. По моему мнению, соотношение может быть 50 на 50. Если по Челябинску проект только рассматривается, то над изменением структуры сырья мы уже работаем — строим аглофабрику на ЧМК. Она начнет работать уже в апреле. Инвестиции в проект — около $150 млн, зато это позволит нам практически полностью использовать концентрат Коршуновского ГОКа и уйти от дорогих окатышей, которые мы покупаем на рынке. Ведь рынок окатышей сейчас просто катастрофический. В России цена на это сырье чуть ли не самая высокая в мире, а качество — не самое лучшее. Если на угольном рынке есть 10-15 продавцов и цены на это сырье формируются на рыночной основе, то в железорудной отрасли фактически складывается монополия. Это негативная тенденция.— После того, как аглофабрика будет запущена, вы увеличите поставки с ГОКа на Челябинский меткомбинат? Останется ли что-нибудь “Евразхолдингу”, на заводы которого отгружает сейчас руду Коршуновский ГОК?— Сейчас на заводы “Евразхолдинга” ГОК поставляет около 40% руды. С пуском аглофабрики соотношение поставок коршуновского концентрата на ЧМК и комбинаты “Евразхолдинга”, конечно, изменится. Но 100 000-150 000 т концентрата в месяц мы всегда сможем им поставлять. По экономическим причинам оптимальная загрузка Коршуновского ГОКа — это 70% руды на Челябинск, а излишки продавать “Евразхолдингу”. Сегодня мы небольшие объемы коршуновского концентрата продаем еще и в Китай, но со II квартала мы это прекращаем.— Новые покупки вы сейчас планируете?— Мы ведем переговоры о покупке ряда угольных компаний. Деталей я раскрыть не могу.— А в металлургии?— В стали хороших свободных активов не осталось. В прошлом году мы купили “Ижсталь”. Предприятие очень хорошо вписывается в нашу стратегию. Эта покупка позволила нам перенести штучные заказы из Челябинска в Ижевск. Но других привлекательных активов в металлургии мы пока не видим.За счет новых приобретений мы планируем усиливать угольный бизнес. На уголь большой спрос, цена на него растет. Этот бизнес еще очень долго будет оставаться прибыльным и эффективным. Нам повезло — у нас есть компания “Южный Кузбасс”. Сегодня это четвертая по объему добычи компания в стране, а по эффективности и управлению — одна из лучших.Перед “Южным Кузбассом” мы поставили задачу ежегодно увеличивать добычу на 1 млн т. Но с учетом того, что мы сейчас строим две новые шахты — “Сибиргинскую” и “Южносибирскую” (проектные мощности — 3,6 млн т и 1 млн т), — то серьезная прибавка к добыче может начаться с 2007 г. 2005-2006 годы для “Южного Кузбасса” как бы разминка.— В начале года вы выложили за 25% акций “Якутугля” $410 млн. Большинство ваших конкурентов до сих пор считают, что вы купили пакет слишком дорого…— Безусловно, 25% акций — это не то, что нужно для инвестиций более чем в $400 млн. Но последние активы всегда будут дорогими, а наша цель — получить контрольный пакет “Якутугля”. Только после этого можно будет сказать, правильно мы поступили или нет.— Вдруг не получится докупить до контрольного пакета?— У нас уже было очень много рискованных инвестиций. Тот же “Южный Кузбасс” мы покупали по баснословной, как тогда казалось, цене — в 1997 г. $50 млн за компанию выложили. Нефтяные компании тогда дешевле продавались. Челябинский меткомбинат у Glencore был приобретен за $133 млн. Тогда подобные предприятия продавались максимум за $70-80 млн. Вдобавок комбинат был в убытках, фактически банкрот.— Росимущество пытается отсудить у Якутии 30% “Якутугля”. Это увеличивает риски “Мечела”?— Есть разногласия между центром и регионом, но предметом их спора является государственный пакет акций “Якутугля”, а не наш.— Других интересных вам проектов в Якутии нет?— Мы не исключаем работу по железорудному сырью. Хотя в Якутии не такие эффективные запасы руды, как в Центральной России, но кое-что выбрать там можно.— В прошлом году группа “Мечел” взяла в управление завод “Серп и Молот”. Покупать его не планируете?— В его нынешнем состоянии — нет. Рынок спецсталей сейчас очень тяжелый и своеобразный. Сталь и железная руда растут в цене, а конечный продукт — почему-то нет. В чем причина? То ли в том, что очень много игроков, то ли в какой-то громадной конкуренции. На этом рынке нет успешных сталелитейных предприятий. Все либо банкроты, либо предбанкроты. Большие проблемы и у “Серпа и Молота”. Предприятие нужно санировать. Покупать его в таком виде мы не будем.— Ваше никелевое направление бизнеса убыточно. Закрывать его не собираетесь?— “Южуралникель” работает с использованием старых технологий. Они не менялись с 1939 г., когда комбинат начал работать. Самое ценное в нем — запасы руды и огромная промплощадка, которая позволяла в советское время выпускать до 40 000 т никеля и большое количество кобальта. Но уязвимое место завода — использование коксовой технологии: на 1 т никеля приходится почти 30 т кокса. А когда цены на уголь и кокс пошли вверх, для “Южуралникеля” наступил кризис. Сейчас ситуация улучшается, потому что цены немножечко снизились. Мы принимаем организационные меры: заменили директора, разрабатываем новые технологии и совершенствуем старую. Думаю, мы сумеем сделать из него прибыльное предприятие.— Зарубежные активы “Мечел” начал скупать чуть ли не первым среди российских металлургов, а теперь вы, кажется, остановились. Почему?— К заграничным инвестициям мы относимся осторожно. Европа и Америка — это закрытые зоны, которые сами плавят дорогой металл и сами его потребляют. Прибыли там нет, а российские компании более эффективны.По моему мнению, в мире существует всего четыре площадки, где можно делать сталь. Это Китай, Бразилия, Украина, Россия. Возможно, еще и Индия. Именно поэтому мы больше не инвестируем в европейские покупки.— То есть для “Мечела” зарубежная экспансия закончилась?— Нам интересны страны СНГ, прежде всего Украина. Очень интересная страна. Это наш сектор, там много развитых стальных, железорудных, угольных активов.— Вы уже рассматриваете конкретные варианты? На Украине же эти активы уже давно поделены.— Пока поделены. Но в этом-то и весь фокус, что они были не куплены, а поделены…— Рассчитываете на то, что некоторые из них будут деприватизированы?— В принципе, это может произойти. Мы пока наблюдаем за изменениями, которые происходят в этой стране.— Объединение “Мечела” с Магниткой многим тоже кажется оправданным.— Бизнес-логика в этой идее есть. Но, к счастью, наш бизнес нелогичный. (Смех.) Поэтому в ближайшее время, думаю, не будет больших слияний. Если бы мы купили госпакет ММК, то скорее всего со временем мы бы пришли к слиянию с Магниткой. Это действительно была бы суперкомпания, абсолютно самодостаточная.— Пакет акций Магнитки вы продали прямо перед аукционом. В чем причина такой поспешности?— Мы никогда не скрывали, что лучшим вариантом считаем мирное сосуществование с менеджментом — или, правильнее сказать, с нынешним генеральным директором ММК [Виктором Рашниковым]. К сожалению, этого так и не получилось. Альтернативой была недружественная покупка госпакета ММК. Тогда мы надолго увязли бы в противоречиях друг с другом. Третий вариант, который мы никогда не исключали, — это продажа. Мы очень довольны тем, как все закончилось.— Будет ли “Мечел” платить дивиденды по итогам 2004 г.?— Конечно. В соответствии с принятой дивидендной политикой — 15% от чистой прибыли по GAAP.— В ходе подготовки к IPO и аукциону по акциям Магнитки бывшему трейдеру ЧМК — ООО “Аршан” были предъявлены налоговые претензии. Перед аукционом по ММК в офисы самого “Мечела” нагрянула милиция и попросила предоставить копии финансовых документов за несколько лет. Эти истории чем-нибудь закончились?— “Аршан” участвовал в пуле инвесторов, имевшим право на льготаы. Все его проблемы начались с банального письма из Министерства финансов, в котором говорилось о необходимости отмены этих льгот. Мы не видим никаких оснований для преследования этой компании. О последствиях визита милиции в офисы “Мечела” нам ничего не известно. Но мне кажется очень странным, что оба события совпали по времени с IPO и аукционом.— Неужели у “Мечела” нет никаких политических рычагов, чтобы смягчить подобные ситуации?— Мы работаем в девяти регионах, и политических интересов у нас нигде нет и, я надеюсь, не будет. Группа “Мечел” — самая аполитичная компания. Это наше кредо.— В совет директоров группы “Мечел” в прошлом году вошло пять независимых директоров, из них трое — иностранцы. Как вы оцениваете их работу?— Наши действия им, наверное, не всегда понятны. Когда мы в декабре за один день приняли решение продать акции ММК, они заметно напряглись. Но это прекрасно. Это показывает, что независимые директора — это не просто слова. Вопросы, которые они задают, заставляют нашу компанию перестраивать свою работу.— А их услуги дорого стоят?— У всех по-разному. Возможно, мы раскроем эту информацию в годовом отчете.— Ваша компания, наверное, к спорту очень близка — судя по количеству ваших спонсорских проектов.— Мы помогаем сборной России по биатлону. Мы взяли команду, когда она никакого результата не показывала, ввели простейшие правила, чтобы людям стало понятно: за победу дают премию, за проигрыш — нет. Сразу же появился результат. Сам по себе биатлон — сложный вид спорта. С оружием на лыжах не каждый побежит.О КОМПАНИИ Стальная группа “Мечел” создана в 2003 г. В нее входят Челябинский меткомбинат, Коршуновский ГОК, “Южуралникель”, угольный холдинг “Южный Кузбасс” и другие активы. В 2004 г. компании группы увеличили добычу угля на 10,3% до 15,64 млн т, производство железорудного концентрата — на 10,4% до 3,8 млн т, стали — на 16,6% до 6,2 млн т, стального проката — на 21% до 4,9 млн т. Выручка группы по стандартам US GAAP в первом полугодии 2004 г. составила $1,63 млрд, чистая прибыль — $254,5 млн, EBITDA — $420,8 млн. Гендиректор группы Владимир Иорих и председатель совета директоров Игорь Зюзин контролируют по 44% акций. Более 11% акций в виде ADR с октября 2004 г. торгуются на Нью-Йоркской фондовой бирже.БИОГРАФИЯ Владимир Иорих родился в 1958 г. в г. Сталинске (ныне — Новокузнецк). В 1980 г. закончил Кемеровский политехнический университет по специальности “инженер-экономист”. В 1980-1987 гг. работал инженером, директором по экономике новокузнецкого предприятия “Гидроуголь”. В 1988-1990 гг. — замдиректора шахты “Юбилейная” компании “Кузнецкуголь”. В 1990-1995 гг. работал коммерческим директором “Кузнецкугля”. В 1995 г. стал президентом швейцарской Conares Holding — одной из торговых компаний группы “Мечел”. С января 2004 г. — гендиректор Стальной группы “Мечел”.